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　2000年12月22日，中国青年报京萃周刊编辑郭晔在北京就2001年集团的人才需求问题采访了集团董事长刘永行。下面我们转载其采访笔记内容摘要(标题为编者所加)，以飨读者。
　　记者向刘永行提出了关于人才的问题，他表现出浓厚的兴趣，“当然是特别需要人才，尤其是领军的总裁、总经理这样的人物。刚才就有几家猎头公司来找我谈。如果你们能帮我们提供信息就好了”(笑)。
　　记者：在招聘中，用人方面比较看重更高学历的人才，尽管这个岗位可能不一定需要这么高的学历，关于这种人才的高消费，您怎么看待?目前，集团对人才有什么需求?具体的要求是什么?
　　刘永行：我们要求的人才是既有变革思维，又能小心求证的人才。学历与素质是正相关的，高学历人才的高素质可能性高一些。如果是同样其它条件的人来应聘，我们还是会看好高学历的那一位。当然，学历、学位只是判断优秀的一个方面。我们是用优秀与否来判断一个人的，而是否优秀集团用实践来检验。比尔·盖茨没有读完大学也很优秀啊。
　　一个人才看重的是你能不能给他提供舞台，能不能提供相应的待遇。同时，招聘时我们也会很注意他的经历，如果这个求职者不断跳槽，必须要给我们一个充分的理由，否则不被看好。
　　记者：集团的人才一般从哪里来?
　　刘永行：从人才构成上讲，我们有从国营企业、国家机关来的人才，也有从外企来的人才。普通的人才从学校招聘，比如会从农学院、商学院等招生。大学生成才的时间因人而异，一般是两到三年可以成为骨干力量。我们一般是对人才进行内部培养；关键是培训，压担子，给他们以发展的空间，提供一个舞台。同时还要适当激励，使员工注重自身的成长和对社会的贡献。像总经理这样的位置一般平均在30岁以上，除了内部培训提拔外，还需要从社会上找。
　　比如，有一位从外企来的总经理，干得非常好，因为我们给他提供了一个比较宽松的舞台，他现在已成为片区总裁，在明年集团计划销售和利税都增长50％的情况下，他提出了明年同步翻番的目标。作为一个跨国同行业的外企经理人，他显然在我们这里做得不错。
　　记者：您认为为什么他可以做到这样呢?
　　刘永行：再好的人才没有一个好的平台，也发挥不出自己的优势。如果企业能不断提供发展的空间，就会留住人才。
　　我们的集团架构比跨国集团更有竞争力。通过十几年的发展，我们摸索了自己的道路，建立了一个平台：这就是我们的工厂的架构、定位、投资、生产潜力、吃苦耐劳、敬业、灵活、机制、成本优势等等，这些是我们原有的优势；外来的人才把营销、管理优势带来，这两方面结合起来，就创造了更大的优势。其实，企业的竞争就是人才的竞争，特别是在企业变革的时期，更是如此。
　　记者：从外企来的人才与民营企业的文化是否有很大的冲突?
　　刘永行：我们现在注重从跨国公司吸收人才。1998年以前不用外企的经理，因为当时我们的文化不能包容他们。现在双方实现了兼容：我们的文化能包容他们的文化，他也能溶入我们的文化之中，为我们带来新的东西，两方面结合起来，可以形成更大的优势。
　　记者：从寻找人才的渠道上，你看好什么形式?
　　刘永行：双方比较了解，一对一的人才交流。首先人才要对我们了解。让他们自己找上门来，咨询公司、猎头公司找人也是可行的方式。
　　记者：入世后，集团在人才的引进上，会有哪些新举措?
　　刘永行：我们希望用优秀的、科学的方法推动公司。希望找到更多认真的、敬业的、追求事业成功的人才，这样，与跨国公司的竞争中，我们才能谈得上超越。另外，我们集团本身一直与跨国公司保持着业务等方面的交流。
　　我们需要的人才是多层次的，随着他的素质、能力、贡献、敬业精神的逐步提高，收入一定能够做到与跨国公司抗衡。(我们现在在全国有130多家公司，员工工资在行业内处于中上水平。)
　　其他激励方式比如期权，我们设计了三年，都未成功。因为我们是一个大的集团公司，而不是一家公司，情况是千变万化。期权这种激励方式，目前可能不适合我们集团。

要保持竞争力就必须变革、创新
- 刘董事长应邀演讲