企业新闻

十年整合
　　我们在饲料行业的全国布点已经基本完成，现在还有五个厂正在建设中，接下来我们集团新的饲料厂基本不建了，而是要把每个厂的质量做好，把每个厂做大做强，以质量提升我们的品牌地位，以优质产品向强者进攻。饲料业已进入长期抗战时期，整合期要十年时间。全国现在有一万三千多个饲料厂，整合以后只会剩下大约一千多个，也就是说到时90％以上的饲料企业要倒闭，而且是前仆后继式的，淘汰率可能是200％。这将是非常激烈的竞争，甚至比彩电行业要激烈，如果我们能够生存下来的话，我们每个工厂的规模要扩大几倍。
　　因为饲料行业高度的竞争，所以我们不应该再在比较低的层面上去竞争，我们必须提高竞争层面。做比较高档的东西，避免跟着别人打价格战。我们以后很多年都是优质产品经营年，用高档产品带动我们销售的增长，我们要长期坚持这样做，只有这样我们才能淘汰弱者，建立我们的品质地位。当我们有足够的资金贮备，当我们有非常高的品质地位，当我们的工厂具备适当的销售规模，当我们有一支强有力的干部队伍时，我们可以在全国范围内主动发动价格进攻，主动结束整合。我们的跨世纪规划也能提前实现。
进军新产业
　　我们饲料行业已完成本行业的发展进入回收期，我们集团在发展中也积累了资金，积累了经验，积累了商誉。在把我们饲料企业做大做强的同时，正考虑进入大工业产业，开辟我们第二产业新路子，我们有实力哺育我们的第二个产业，也有很强的融资能力来做一件很大很大的事；另一方面我们也需要利用现有资金，寻找新的利润增长点，我们就想挑一个门槛比较高的行业，为饲料业十年整合、为提前发动整合战作资金上的准备。我们可以用第二个产业发展起来的收入返回来辅助我们饲料业。比如用五年时间培养我们的第二个产业，第二个产业的收入和第一个产业的收入产生的时候，我们就能够主动在我们饲料行业发动整合战。“用二十亿资金渡过难关”这是我三年前提出的观点。现在看来是正确的。
呼唤人才
　　我们集团的发展面临的最大问题是人才问题，我们的人才贮备远远不能满足集团大发展的需要，我们内部干部的素质也良莠不齐，有些还没有达到集团的要求。我们一方面要继续选拔培养集团内有潜质的干部，我们已经有很多这样的例子，这些人已成长为集团的中坚力量；另一方面我们还要筛选、引进大批人才，把有前途的、愿意努力工作的、认同集团价值观的（这里有一个过程，初步的认同感到这个公司很有发展方向，还有一个是实践之后真正地认同）、有冲劲的、聪明的（不是假聪明，而是真聪明），最主要是愿意通过自己的聪明才智努力贡献能力、展现自己的才华、能与集团同步发展，把这样的人吸引到公司来。我们人力资源部专门组织临时班子，紧锣密鼓地开展招聘、培训工作，希望有更多的有志之士加入我们的团队。竞争的社会就要选优秀的“船员”，要有竞争意识，每个部门都要想办法选留优秀人才，培养优秀人才。
　　在集团内我们还要淘汰不利于集团发展的人，能力差、素质低的人要及时地淘汰。总部有几种人不能用，一是心态消极的人不能用，二是只图赚钱的人不能用，三是不上进、懒惰的年轻人也不能用。对于普通员工来说，打工挣钱无可厚非，但是要当高层干部和中层干部必需是做事业。他转换不到这个过程他就不会成功，必须把通过自己能力的培养跟集团一同腾飞当成自己的事业的基垫。　　

董事长指出
"我们的发展正面临转折关头"