“世界第一”──我们的目标不变
根据董事长在销售经理会议（2004.02.12）上的讲话整理（有删节）

　　●饲料销售和理发业
　　有一个行业我认为是工作最认真的行业，那就是理发业，不管是以前还是现在。记得还是文化大革命时期，一次理发经历让我感受很深。在那个特殊时期，各行各业都不好好工作了，只有理发师还在一丝不苟地从事他们的行业。我从小就是个急性子，有一次去理发，我觉得理得差不多了，也就行了，就不停地问：快完了吧？可理发师还是不紧不慢给我这儿弄一弄那儿弄一弄，并对我说了一番让我玩味的话：理发这个行业靠的就是回头客，顾客的反映、顾客的评价决定了你的饭碗。做得好做得不好马上就知道，因为顾客的监督是面对面的，马虎不得。再说你出去人家还要问，我不能自己砸自己的牌子。
　　一想也对，理发师这个行业信息反馈是最快的，做得好，顾客还会再来，做不好顾客马上就会有意见，要求你重新修整。如果你不让顾客满意，也就断了生意。
　　其实我们饲料行业已进入完全的市场竞争，某种程度上跟理发师行业还比较接近，跟客户的沟通显得格外重要，信息反馈也非常及时，要根据反馈的信息及时做出调整，让客户满意。但我们的行业与理发师行业也不完全相同，为什呢？因为我们还要靠产品质量长期的支撑，我们的销售才有后劲，公司的运营必须要考虑到让我们的客户要赚钱，最重要的是让我们的农民赚钱。现在越来越离不开让农民真正赚钱，如果农民真正能赚钱了，比别的公司的饲料赚钱赚得多，那么我们的产品一定好销，再加上通过我们的努力，通过我们的沟通把产品介绍给农民，告诉农民怎样用好饲料，告诉农民怎么预防疾病，告诉农民怎样多赚钱，帮助他们多赚钱，这样我们的产品才好销，实际上我们的销售工作起到的是承前启后的作用，它一头连接着公司一头连接着经销商、农民，工作非常重要。
　　说到底我们企业能不能生存下去，是由我们的消费者决定，由农民来决定，由经销商来决定，不是我们自己决定的，我们自己可以努力但决定权还是在农民手里。
　　●销售的过去和现在
　　“酒香不怕巷子深”这只是一个策略，但在市场经济条件下，大家的酒都比较好，太坏的酒卖不出去，在大家的酒都比较好的情况下，我们要加强推销的力度，加强销售工作，销售工作跟以前已大不一样。
　　98年以前，因为门槛低，大家都可以进，虽然有大量的饲料厂竞争，但是那个时候竞争格局不一样。那是什么格局呢？外企开始亏损，我们正在蓬勃发展，效益依然非常好，而大量的国营企业还存在，正在转行，刚转制的民营企业一时还不熟悉，所以那个时候竞争是不完全竞争。在不完全竞争的状态下，你做的稍微好一点，你给农民提供的价值稍微大一点，你的产品就好销，你就赚钱。你的产品质量好，再用一些广告手段把产品推销出去，你的销量就好。所以以前我们也打很多广告。市场好的时候，我们集团也有不少人出去另立门户，成为我们新的竞争对手，他们会把销售员、品管部经理、销售部经理挖走，把客户挖走，把原料渠道带走，这就逼着我们重新研究、重新面对市场，重新培养干部，建立我们的相对优势，这样就让我们集团提前接受了严峻的考验，在饲料业整合期到来前作好了准备。
　　饲料业真正的完全竞争应该是从去年开始的。让我们来看一下2003年的饲料业形势：去年饲料业经受了严酷的考验，首先是“非典”（今年也是，遇上禽流感），后来又经历了豆粕涨价，赖氨酸涨价，玉米涨价，而且大幅度涨价，豆粕差不多翻了一翻、赖氨酸翻了三翻，从一万多块钱涨到五万多块钱。据2003年10月份农业部统计数据，全国饲料行业累计亏损30个亿。我算了一下，国内全年生产八千多万吨饲料，到10月份大约是六千多万吨饲料，全国平均每吨饲料亏损是40元左右，那么到去年10月份以前，全国饲料行业亏损百分之二点几。而过去一些非常优秀的外资企业也陷入了严重的危机，他们在世界其它国家做得很优秀，而在中国的主市场却失败了，我们应该感到自豪，中华民族是一个最具商业才能的民族，就是这一点，他们遇到强的对手了。
　　我们在市场非常好的95年就开始提出精细化管理、规范化管理，降低每吨的成本，从96年开始，就对我们的干部员工进行企业文化的教育，价值观的教育，花大力进行培训，正是因为我们在顺利的时候看到了危机，并看到民营企业将在市场中占越来越重要的地位，我们将会面临着强大的竞争对手，我们提前做好了准备，所以我们在现在中国的饲料市场做得非常好，去年全国的饲料销售增长5％，我们集团是20％。我们同时开辟第二产业为饲料的整合寻求支撑。
　　●我们的目标是“世界第一”
　　面对整合
　　2003全国饲料行业平均亏损二到三个百分点，说明这个行业已开始惨烈的竞争，这个态势还会坚持下去，行业的整合已经开始。我们提前作好了准备，所以去年我们销售上升了20％左右，总体经营利润水平也非常好，说明我们如果坚持这样做下去，坚持我们的经营理念，一定能够度过整合期。不仅能够度过整合期，而且我们还要壮大，壮大到什么程度，就是：到2010年，整个希望集团销售饲料一千万吨，成为全世界第一大的饲料公司——这也就是我们早就提出来的跨世纪宏伟目标。我们集团现在排在世界第十位，在中国饲料行业的地位应该是最强的，我们已从创业以来一直是市场上的跟随者，到去年十月份开始，我们已开始采取主动策略，集团统一行动，带动市场，而且取得了成功。这说明我们的行业地位在提升，经受了市场的考验。
　　根据这一点我们有信心相信，在未来的行业整合中，我们每年都会实现高速增长，那么就有可能在2010年，整个希望集团饲料销量突破一千万吨，成为世界第一，实现我们95年提出的跨世纪规划。
　　赖氨酸作支撑
　　要度过饲料的难关，度过这个整合期，光有饲料还是很困难，所以我们要对饲料业建立支撑。最直接的支撑就是赖氨酸，大家想一想，去年十月份，饲料全行业的亏损的一个重要原因就是赖氨酸涨价。赖氨酸就成了能否支撑或决定饲料亏与否的一个重要因素。值得庆幸的是，早在1996年，我们集团就开始考虑能不能在赖氨酸上有所作为，当时中国赖氨酸需求量只有四万吨左右，生产赖氨酸在当时是高难度的技术，被三个国家垄断生产着：美国、日本、韩国，后来德国的巴斯夫，一个排在世界五百强前列的化工公司，也想生产赖氨酸，费尽周折，趁1998年韩国经济危机的时候，出价6亿美元，获得生产能力为9万吨的这项技术，进入了这个行业。我们花不起那么多钱，但我们提前做了有心人，我从92年就思索这个问题，就搜集生产、技术方面的资料，94年我参观了韩国那个后来被巴斯夫收购的赖氨酸厂，参观了美国最大的赖氨酸厂，充分意识到赖氨酸在饲料行业的重要性，而中国有这样的市场需求。我们从96年开始行动，先成立了一个实验室，当时完全没有人才，没有人懂赖氨酸。但我们不能等，方向明确还要早行动，象饲料业一样我们一定能通过努力做得最好。我们的试验取得了进展之后，2000年在北京买下了一个工厂，进行赖氨酸中性生产试验，我们一步一步地计划，花了很长时间摸索，靠自己的能力慢慢就成长起来了，我们成功了。2003年，我们的饲料业在全行业亏损的情况下还有不错的收益，一个重要的原因就是我们的赖氨酸厂作了贡献，帮我们度过了难关。
　　我告诉大家，从这个月起我们在包头的一个更大的赖氨酸工厂开始招标了，今年我们要在包头建一个两万吨的赖氨酸厂，而且预计在几年之内，将在包头建一个全世界最大的赖氨酸厂，我们预计是20万吨甚至是30万吨，并将与我们第二主业对接，形成一条完美的产业链，每万吨的赖氨酸投资成本将会是德国巴斯夫买下韩国赖氨酸公司的十分之一，如果我们能够这样做，我们就能战胜对手，成为全世界最大的赖氨酸厂，也是成本最低的竞争最强的赖氨酸工厂，我们的目标同样是世界第一。

（小卉）