培育好我们的稻子
刘董事长在规检前的讲话（摘录）

　　一、进一步强化集团企业文化
　　我们一定要大力弘扬以六条价值观为基础的企业文化，企业文化要天天讲。大家在阐述事情的时候，尽可能与价值观进行联系，不必为了讲企业文化而讲企业文化，而是通过把事情与企业文化挂钩的办法来宣传。我常常比较，凡做得好的，一定符合六条价值观，凡做得差的，一定违背了六条价值观。企业文化在某种程度上是一种信仰。
　　子公司总经理是公司传播企业文化的第一人，部长是部门传播企业文化的第一人，我是总负责人。六条价值观是经过很长时间，反复检验总结出来的，是我们处事的基础，是我们行为方式的出发点。
　　这几年，企业文化帮助我们在激烈的市场竞争中，培养起来一大批干部。同时，我们也看到，这几年我们的精力放在抓第二主业上多一些，企业文化抓得相对较少，一些亚文化成长起来了。当亚文化与集团文化一致的时候，它是集团文化的补充，让集团文化更强。如果亚文化与集团的文化不一致或者有所保留，就十分有害。
　　这两年，有个别子公司负面的亚文化与集团的文化出现偏差。比如，有的人走轻松的路，搞赊销；有的公司抽烟、赌博、吃喝风有抬头的趋势。也有个别干部利用职权索取回扣，甚至把这种非法收入当成一种常态。这些消极的文化不消灭掉，集团文化就传播不开。因为我们的集团文化是强势文化，所以一旦出现这种苗头，公司的员工就不答应，总部会很快收到员工的举报。
　　如果把我们的集团文化和经济建设比喻成稻子，消极文化就是杂草。我们天天讲企业文化，相当于密植稻子，不给杂草阳光。我们需要精心地培育、呵护我们的庄稼，通过传播我们的价值观，在每个公司建立优秀的亚文化，去战胜这些荒草，绝不能让邪恶的文化滋生，一旦发现就应立即把它消失掉。
　　这也是我们的导弹管理。导弹管理的关键就是要快速反应，及时纠正。在问题小的时候，我们不妨小题大做，当问题大了时，你无法大做，小做也不可能。因为人们风气容易形成习惯，一个坏习惯很难改变。我们的精细化管理花了十年时间，如果要改变，一年就可以倒回去。比如，我们不许搞赊售，有的总经理就说，这两年总经理会议上没有讲，我们就以为允许了。1996年，一个总经理在给我汇报的时候，说因为什么问题，什么款暂时没有收回来，月底才能收回来，我说不行，但我没有批评，只是讨论。后来，那一片几个子公司出现了上亿元的赊销。一个公司出问题，全部都效仿。这就是杂草的力量，它有天然的生命力。后来我们花了两年时间处理，现在还有呆帐，而赊销前后只有两个月时间。后来在讨论的时候，这位总经理说，当时你说不行，但是没有制止，如果你很坚决，我们就不会赊销了，所以野草一出现就必须锄掉。
　　我们的干部，如果有一些小错误，可以帮助纠正。如果思想与集团文化完全不相容的，就请他离开，这对他也有好处，让他到他适应的文化中去。
　　二、二○○六年是“优质产品服务年”
　　这几年我们是“优质产品经营年”，但是，仅有优质产品还不够，我们还必须做好服务。
　　我们做优质产品的最终目的是帮助用户养好鸡，养好猪，养好鱼，让养殖户多赚钱。所以，我们要把目标放在给养殖户创造更多的价值方面。农民希望“付出少一点，得到多一点”，我们就为他提供超值的贡献，实现我们“为消费者付出多一点，贡献多一点”的价值观。其实，服务既是我们的弱项，又是我们的强项。我们集团创业之初，就是通过服务打开了市场。当时别人都不愿意养鹌鹑，我就找到城里的亲戚和朋友，帮助他们算账，帮助他们提供种苗、笼具、销售渠道等全套服务，所以，我联系的所有的人都养上了鹌鹑。当人们发现养鹌鹑真能赚钱的时候，农村也开始养，市场打开了，那一年，古家村30多户人都养上了，不到一年的时间，他们中很多人都成了万元户。这就是我们创业时典型的服务营销，公司做得好，客户就信任你，依赖你。
　　现在社会资源很丰富，我们的营销员也可以有所作为。比如，我们健全养殖户养殖档案，摸清养殖户的情况，调查清楚附近的种苗、兽医、笼具、销售渠道等情况，并为养殖户推荐几家供选择。我们为这些资源搭起了桥梁，还可以让他们相互竞争，比如种苗场之间，你可以选择最优的为养殖户推荐，让养殖户受益。
　　服务营销是我们明年需要做的工作，现在就需要提早准备。
　　今年是集团第十次规范化大检查，很有意义，希望大家在检查中认真宣讲企业文化，并把集团明年的经营思想传达下去，把子公司在服务营销上好的做法带回来，为来年的发展提供新思路。
（根据录音整理，未经本人审阅）