|
编按：一直为人低调的刘永行董事长已经好几年没有接受媒体的采访了。受本报记者和《南方周末》记者的邀请，刘董事长欣然接受了我们的采访。 像一位智慧的长者，他一会儿谈企业文化，一会儿谈经营之道，神情平易而随和。在整理长达两万多字的采访录音时，记者多次试图理出这次谈话最闪亮的主题，是责任？是效率？还是人才成长或者企业文化？思索良久，董事长对《南方周末》记者黄小伟的一个回答在我心头挥之不去。记者问：“多年以后，当人们提到东方希望时，你希望东方希望的形象是重化工企业，饲料大王还是投资财团”？董事长不假思索地说出了令记者们有些吃惊的答案：“饲料企业！就是大家不太看得起眼的，成天跟农民打交道的，想着鸡吃多少饲料，猪吃多少饲料，每一个蛋重是70克，还是71克的优秀的饲料企业！”由此，是为题。 （本报记者 茂 勇） 饲料产业是一个富民工程，我们一直会坚持做下去。今年集团饲料的销量增长超过40%，这是用户给我们的回报。 我们创业从饲料开始，对它很有感情。现在饲料竞争非常激烈，进入门槛低，是一个完全竞争的行业。据统计，今年已倒闭了四千多家饲料企业，每年倒闭几千家，再起来几千家。 饲料行业是一个富民工程，现在很多农民养殖业的收入超过种田。饲料行业非常难做，正因为它难做我们才要持续做下去，这样锻炼一批没有一点浮躁的团队。这个团队必须务实，非常注重成本、效率和品牌。饲料的效果很容易检验，猪、鸡吃了料肉比是多少，生长状态怎么样，既看得到，又算得清。今年尽管全行业经营很困难，但我们饲料销量增长超过40%。这是农民用了我们的饲料感觉好，给我们的回报。 先做强后做大，做大是自然而然的结果，而不是目的。 我们中国有些企业把“做大”看得太重，我认为“做强”比“做大”重要得多，强才有生命力，有了强，自然会大起来。我不太在乎工厂的大小和数量，而在乎企业是否健康和有生命力。想做大有些时候很容易，比如兼并。有些公司一兼并之后就有危机，教训很多，当然我并不反对通过兼并快速地成长，但是要把握好度。我们一般是脚踏实地地建工厂，要求规划合理、投资节省、效率高、土地少，从一开始就建立相对长久的竞争优势。 包括做重工业，我们都是踏踏实实地做，而不是急着要有多大规模，或者想进入世界五百强。进入五百强不能作为眼前的目标，它是一个自然的、长期的合乎逻辑的结果。就像我们耕地、播种、施肥、浇水、除虫之后，自然会开花结果。做企业不能急功近利，必须做好每一个细节。有时候如果讲集团要做多大，可能是让大家看到希望，但如果将做大作为目标往往意味着衰败的开始。企业必须健康，不能浮躁，我们非常小心。 涉足重化工主要是给人才搭建更高的平台，选择重工化主要是它适合发挥东方希望注重效率的管理优势。 饲料企业占有市场份额10%左右已经不容易了，一个饲料厂投资仅仅上千万，我们要为那些认同集团文化、有潜能的有志者搭建更高更大的平台，让他们做数十亿甚至上百亿的大产业。现在中国的社会环境很好，我们应该在国家大发展时代充分地帮助员工发挥潜能。包头的电解铝厂是跟了我三年的秘书带了五个人去做的，三门峡氧化铝厂的总经理以前是饲料公司的总经理，都做得非常优秀，很多经济技术指标都在同行的前列。 我们现在在重庆涪陵建设大型的石油化工项目PTA，这是国家安排给三峡库区的项目。之前我们在当地90天时间建起了一家饲料厂，当地政府领导感到很吃惊，详细了解之后，把这个西部地区唯一的PTA项目交给我们做，并要求我们的设备国产化达到70%，我们内部的要求是设备国产化达到80%以上，这个项目是国家发改委确定的国产化依托工程。 有些人问我为什么不做房地产、网络、化妆品或者保健品，房地产是很赚钱，也有很多优秀的企业，但赚钱的多少早就对我个人生活没有影响了，我们更喜欢选择一些具有挑战性的行业。每个人都有一个潜能角，营销是我的次强项，研究效率是我的最强项，我们要选择做能发挥最强项的事业，所以选择了重化工。 “既好，又快，还省”的投资观念与国家提倡的“又好又快”、“节约型经济”要求高度吻合。 我们投资要求“既好，又快，还省”，这些基本要求在1996年我们就提出来了，现在看来和国家的要求高度吻合。 好是前提，快和省是手段。建设快能省出财务费和折旧费。我们要省钱，民营企业没有太多的经济支持，自己要节约着用；省土地，国家要保护农田，企业要有责任感，少一点土地还可以省出费用为用户服务；省劳力，让员工每一个动作都有价值，提高劳动效率；省污染，最好是不污染，零排放，将污染源变废为宝。我们的建设全部是标准化，这样能更好地帮助我们实现“既好，又快，还省”的投资观念。 暂不上市主要是对股民负责，时机成熟的时候东方希望不排除全部或部分上市的可能。 很多人问我为什么不上市。以前我们做饲料的时候，很快能收回投资，没必要上市。上市就是融资，过于宽松的资金容易让人头脑膨胀，钱紧一点我们就会认真思考，如何花才能发挥它的最大价值。 现在拓展到重工业，因为投入大，跨度大，有一定风险，尽管我们做了很充分的准备，但还是不想用股民的钱去冒风险，甚至不想用银行的钱去冒险。我们从1996年开始考察重工业，但6年之后才正式介入，做了深入细致的调查，当时做重工业我们也全部是自有资金。看似很“保守”，但这种“保守”帮助了我们，我心里很踏实。 当然，不排除将来东方希望有上市的可能。比如，我们的产业已经完全发展成熟，只是需要复制建设的时候，风险已经很小，这时可以上市或者部分上市做更大的事情，但这一切要顺其自然。 现在我们的“既好、又快、还省”的投资理念里面已经相当于融资了，“快”的倍数乘以“省”的倍数，就相当于融资的倍数。比如说建设速度快一倍，投资费用省一半，就相当于融了75%的资。这是自己用能力和智慧去“融资”。 国家是宏观，企业是微观，微观必须服从宏观；国家是整体，企业是局部，局部必须服从整体；国家是战略，企业是战术，战术必须服从战略。 现在国家发展环境非常好。我以前说过，民营企业就像一粒种子，计划经济就像一个大石板，民营企业见不到阳光，见不到水分和空气。邓小平用大锤把石板打碎了，雨水和空气可以进来了，但是我们没必要等待阳光，自己从缝里面长出来。 中国的改革开放是渐进的，渐进的过程中有很多不完善的地方，要理解这种暂时的不完善。如果要等到邓小平把石头搬掉我们才生长，那就没有机会了，所以不能哀叹，不能抱怨，自己需要适应环境。当你不能改变一个问题的时候，你把它看成是大自然，去适应它，时间会改变它，你也可以随之改变。 国家宏观调控也是同样的道理。国家是宏观，企业是微观，微观必须服从宏观；国家是整体，企业是局部，局部必须服从整体；国家是战略，企业是战术，战术必须服从战略。用这样的观点来看待问题，我们就会抓住更多的机会。抱怨会让人心情不好，等待会消亡你的青春。我们国家的环境会越来越好，越来越公平，要用良好的心态向前看。 走得稳，如果每年都进步，慢的结果就是快。 有人说我保守，也有人说我激进。我们企业发展很稳，实际上发展也很快。如果每天走一百公里，但又退回来一百二十公里，那就快不起来，如果每天走三十公里，一个月走下去就上千公里。我们不要过高地估计现在的能力，而要充分地估计未来的能力。未来怎么放大都没关系，因为它不会急功近利，每一件事情都量力而行，把它做到最好，每天增加一点点，这样就会从量变到质变。投资要博，减少赌的成份，因为博可以自我控制，赌则难以把握。当我们失败的时候不要哀叹自己的命运，要总结在博的过程中，哪个动作没有做对，或者方向没选好。 企业的主要责任是在守法经营的前提下如何把企业做好，为国家提供税收，解决好就业，要授人以“渔”。 企业为社会做贡献是多个层面的，交税实现转移支付是承担责任的方式之一。另一方面是帮助员工树立正确的价值观，发掘他们的潜力。比如一个家境不富裕的员工，到我们集团首先解决了就业问题，加上集团的培养和给予发展机会，他可能成长为部门经理或者总经理，影响一百个人甚至数千人，这样对社会的帮助才会更大。我们长期以来有培养人才的机制，人才成长都很快，干部即使离开集团也是社会的有用人才。我们的总经理到别的企业可能是总裁，部门经理过去可能是总经理。 我们如果把财富沉淀下来，比如给一个村庄几十万元，这样难以发挥它的最大价值。捐赠其实是一件很轻松的事，但我们更看重用发展的方式帮助人，授人以“渔”而不仅仅授人以“鱼”，这能解决问题的根本，我们的光彩事业就是这样。真正的企业家，“聚财”和“散财”都是为社会，比如年龄比较大或者对资金难以把控的时候，可以专门搞一些慈善事业，但年轻力壮的企业家更重要的应该是通过把企业办好来服务社会。 （根据采访录音整理，未经刘永行董事长本人审阅。） |
 |
 |
