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主持人：头脑加努力再加一点点运气，等于什么？
观众：财智时代！
主持人：各位观众大家好，欢迎来到《财智时代》，我是主持人沈青。大家都知道赫赫有名的希望集团从一千块钱起家，短短十几年的时间发展成为在全国拥有140家工厂，80多亿元资产的中国名副其实的民营企业的旗舰，可谓发展迅速、业绩骄人。大家也知道，希望集团四兄弟由于擅长经营会管理，也同样成为中国赫赫有名的新闻人物，希望集团的特殊地位和民营企业老大的政治影响，使希望集团刘家四兄弟的每个行动都成为中国社会和传媒所关注的焦点。我们今天有幸请到了希望集团的董事长，也是希望集团的掌门人刘永行先生。在请出本期主人公之前，请大家看一段录像。
背景资料：
希望集团是由刘永行五兄妹共同创办的中国最大的私营企业，从1000元起家到拥有20亿元资产、一百多家工厂，可谓发展迅速、业绩骄人，然而"打江山易守江山难"，刘家兄妹5人经过艰难创业，发展壮大之后，却又提出了分灶吃饭，各自为政，难道希望集团真的应验了民营企业难以逃出家庭式厄运的咒语吗？
有希望集团掌门人之称的刘永行又是如何将希望集团从四川移到上海，再从上海辐射到全国，不断的发展壮大的，他能不能告别家族制，大胆起用外来人，走现代企业发展的道路呢？我们拭目以待。
主持人：下面我们欢迎希望集团董事长、法人代表刘永行先生出场。
刘永行：大家好！
主持人：你好，刘总！欢迎你来到《财智时代》作客，与各位观众和电视机前的朋友交流，请问一下在此之前你来过湖北吗？
刘永行：来过湖北，我是93年4月份到的湖北。
主持人：你在湖北和武汉有没有投资？
刘永行：应该说整个希望集团在湖北有几个工厂。
主持人：那么你对湖北，对武汉有一个什么样的感受？
刘永行：湖北是中国的工业重镇，是一个非常大的市场，对商人说是一个大市场。
主持人：很好，说明这个地方能够赚到大钱。谢谢！请入座。刘总你在你四兄弟中排行老几？
刘永行：我排行老二。
主持人：排行老二，你四兄弟中大哥叫什么？
刘永行：刘永言。
主持人：你是刘永行。三弟呢？
刘永行：刘永美，还有一个是刘永好，所以说我们刘家四兄弟是"言、行、美、好"。
主持人：所以你父亲取名字的时候取得非常好。当你坐在台上的时候，我们观众都非常感兴趣的一个问题是什么呢，就是说你们四兄弟原始资本积累用了多长时间，你们的第一桶金是怎么得来的？而且你的第一桶金有多少？
刘永行：记得在1980年我还在上学的时候，暑期回来，我的钱全部用光了。我妻子的工资是30多块钱，幼儿教师，春节的时候只剩下几块钱。那时我思想是比较开放的，过年不一定要吃肉，所以我说过年不要吃肉，不要买肉，钱省下来。但是过年的时候，三十的那天上午，我儿子那时四岁，他看到家家户户都有香肠、腊肉，他说：'爸爸、妈妈，我要吃肉。'我觉得这样挺对不起儿子的，就说剩下一点钱也去买肉，所以到市场上去，看见肉太贵舍不得买，然后我就买了一只鹅，二毛多钱一斤，二块多钱买了一只大鹅。儿子跟鹅一起玩，玩玩，鹅丢了，我们学校的教师都一起找，没找到，这个时候我想对不起儿子，还要去买。没有钱，这时候我们有个邻居，他说你以前是搞无线电修理的，我今天看见市场上那么多人拿着收音机、电视机。那个时候刚刚开始机关单位有电子管的电视机，还有录音机找不着人修。那你不是可以去挣一点钱吗？我说可以吗？他说可以。所以我就写了一个小广告，修了十天，这是第一笔买卖。三百多台，做了三百多个生意，赚了三百多元钱。
主持人：希望集团从82年一千多块钱起家，当时记得你们把自行车，把很多家当都卖了，手表也卖了，短短十几年的奋斗，可以说苍天不负有心人。那么今天的希望集团在全国有80多亿的资产，而且有140多家企业，我们观众非常感兴趣，想了解当年你们一千块钱起家是怎么一种艰难的情景？
刘永行：刚才我说了，我第一次做生意赚了三百，然后我又上学了。但是我家里几兄弟想，我既然这样短暂的时间就可以赚三百块钱，我为什么不创业，所以我们两个兄弟就一起来准备建一个电子工厂，名称写好了，没有钱，去发动农民，集资三千块钱，然后去申请，最后各种各样的问题办不起来，就夭折了。但是这种创业的思想一直埋在我们心中，我们就在1982年的时候，我从学校毕业回来，我弟弟从学校毕业回来，这个时候我们就开始准备创业。创业需要资金，做什么呢？城里做不通，我们又到农村，我们又选择了养鹌鹑。
主持人：养鹌鹑？
刘永行：对，养鹌鹑。需要资金，我们把自行车、手表，以前积累的钱全部凑集起来只有一千块钱。你们当时创业的时候，我们听到这么一个故事，就是当时有一个农民向你们定了两万只鸡，其中当时他只给了你们一千块钱，最后你们发现后面的钱没有汇过来，而且支票也是假的，就感觉上当受骗了，当你们跑到他那里去一看的时候，好像他两万多只鸡都死了。
因为他不会养鸡，我看见他挺可怜的，我反而安慰他，说好吧，好吧，你先把家里料理好再说。然后我赶回到家里，我回到家里之后想到就要破产了，那个时候为什么，我们几万只鸡后面陆续地出来，这个时候我们连买饲料的钱也没有了，这个时候因为农忙，农民也不养鸡了，所以我们想一定要把这个全部卖出去，所以我们就到附近的县城，我亲自带上几个农民挑着鸡去卖，但是一天只卖几十只鸡。
主持人：农忙谁买鸡啊。
刘永行：对，眼看要破产，最后我们还有没有办法，最后想县里不行，农村不行，我们到城里去，城里可能是说不定没有农忙，说不定卖掉，结果我们到了城里农贸市场卖了十多天，把鸡全部卖掉了，还把农民的钱全部还清了，然后每个人还分了一百多块钱。
主持人：刘总，你们在创业的时候，实际上泰国的正大集团就已经开始进入中国市场了，而且它来的时候财大气粗，发展很快，但是在四川的阵地战和市场的竞争当中，发现你们由弱到强，由小做到大，而且在这样的强大对手面前你们还发展得非常迅速，你能不能谈谈你和正大在竞争过程中，你有什么好的经营谋略？
刘永行：我们开始养鹌鹑通过七年时间，我们积累了一千万资金，我们把整个技术都交给农民，这个时候到1988年的时候我们发现，我们已经跟农民相比没有优势了，所以我们就想转向饲料，生产饲料以后，竞争刚开始，我们竞争对手没考虑这个问题，但是看到我们市场不断打开，两、三个月时间就跟我们竞争对手持平了，他们花了六、七年时间，这个时候开始激烈竞争。首先是降价，我们迎，再降价，再迎战，再降价，再迎战，第三次的时候我们想，如果我们老是这样被动地迎战的话，那么可能就把我们击死，那我们能不能反击？我们算一下成本，我们成本很低，所以我们第三次时候发动了反击，一下降到差不多一百，百分之十多，我们降价以后市场就稳定下来。我们就出国旅游了，到澳大利亚、斐济过了一个月，我三弟一个人在家，那个时候电话不通，回来的时候我们下了飞机，我们说这个市场究竟怎么样，我们看看公路上几分钟一辆汽车，几分钟一辆汽车，我想我们赢了。
主持人：是这样的。我们在研究你们的资料的时候，我们发现你们四兄弟里头，你的跨度最大，你从四川起家，然后又进军上海，从上海站住脚以后又去面向全国，同时现在已经把产品和工厂办到东南亚去了。那么当时你有两种选择，一种是到改革开放更开放的广东去，再一种选择就是到门槛很高的上海去，你当时为什么会选择上海而放弃了广东？
刘永行：因为广东正大集团力量太强大，这个时候我们发展还不是很强，那么我们应该是
避过它最强的地方到上海。
主持人：避实就虚。
刘永行：对。
主持人：听说你到上海去的时候，上海近郊有一个县委书记，一听说你要来办饲料厂就对你直摇头，说你赶快回去，再不要来了。
刘永行：因为江浙一带的饲料行业竞争很激烈。也没有那么厉害就赶我们走，他也是为我们好。他问我们你们带多少钱？我们说五百五十万。他说你知道上海有多少食料厂？180多家。还有多少在赢利？大约百分之四左右。所以你们不要在上海，你们到苏北去，苏北你们容易成功。他是为我们好。但是我们想，既然我们到了上海，我们为了进军上海，我们研究了两年时间，调查市场调查了两年时间，我们认为时机成熟了。为什么时机成熟了？92年下半年上海市政府取消了号票，取消了蛋票、肉票，这样给我们制造了平等的机会，这是我们最佳切入时机，而这个时候很多企业还不适应这种从计划转向完全市场这个转变，很多饲料厂不适应，那么我们进入的话，可能成功的机会就比较大。
主持人：噢，是这样的。
刘永行：结果我们的产品就开始推向市场，那个县委书记没有骗我们，我们投产之后三个月饲料卖不出去。
主持人：饲料卖不出去，据说你们采取了很好的经营谋略？
刘永行：就是先送。为什么送呢？也是逼出来的，我们的总经理老是给我打电话，说上海市场打不开。上海大家都只认外国公司，认为你四川人是打工仔，我说如果卖不出去你送。送，我想只有这条办法了，人家不买怎么办。就是让人家认识我们的产品，这一送，送好了。我们送了十二万的饲料出去，原来我是想全部送出去不要钱，结果他收了八万元回来，只剩下三万多块钱，老百姓用了我们的产品之后，认识到我们的产品质量非常好，而且很有经济价值，所以市场一下就打开了，很快很快就供不应求排上长队。
主持人：有人曾经讲过，你曾经在上海开过一个新闻发布会，就是对饲料大幅度降价。实际上当时你的出发点是因为有几个企业，由于在质量上曾经也出现过问题，但是你感觉到这样对不住农民，让农民吃了亏，因此你用大幅度降价的办法，把多赚的钱吐出来，然后回馈给农民，这种做法在中国企业里头是非常少见的，你当时的出发点是什么？
刘永行：我们在上海发展得非常好，到1994年的时候，我们公司出现了排长队，水上警察来维持秩序，我们船队排上28天才拿到饲料，门口的汽车也排很长，那么这个时候就产生了一种浮躁心态，后来我们有些总经理就认为反正是赚到了钱，就把质量做得比较差。1996年的时候市场发生了变化，开始有一部分买方经济的情况出现了，老百姓有选择的余地了，这个时候我们的饲料市场开始大幅度下滑，我到上海进行了一个多月的调查，发现是我们自己的问题，不是市场的问题，所以要扭转这个局面的话必须把不该赚的钱要吐出去。所以我在上海召开了新闻发布会，当时你不能过分地说，我们只是说要回馈农民，帮助农民共渡难关，所以我们准备安排拿出几千万来促销，拿出几千万来帮助农民共渡难关，这样我们把价格大幅度下降，重新赢得市场。经过半年努力，我们市场恢复了，同时也赢得了消费者。
主持人：刘总，你刚才回答了我们大家很多问题，现在观众都非常好奇，也有很多问题等待着希望你能够回答。
观众：我想请问一下，我们中国的饲料工业和外国的外资企业的竞争过程中，中国的饲料企业有什么优势？第二个问题我想问一下，当初我们刘总创业的时候，可以选择很多行业，为什么要选择养殖业这个行业，是不是受了过年时候小孩没肉吃的启发？
刘永行：这个同学的问题非常有趣，我先倒着回答吧，第二个问题，因为是我们80年代初期，想办电子工厂没有办成，那么1982年的时候农村改革开始，我们顺应了形势到农村，其实我是学数学的，我哥是学电子的，只有我一个弟弟是学农业的。
主持人：噢，是这样的。
刘永行：现在中国有一万三千多家饲料厂，竞争非常激烈，外资企业力量是比较大，但是现在竞争态势中，就是中国民营企业占优势，从数量上来说，正大集团现在排名第一位，我们排名第二位，但是从企业赢利能力来说，我们是第一位，还有健康状态来说，我们希望集团是第一位，众多的民营企业都在奋起，所以现在中国的饲料市场上，我看应该是中国民营企业越来越强。
观众：在1996年的时候，曾经在中国媒界掀起一场轩然大波，就是你们刘家四兄弟要分家，这个分家当时炒得沸沸扬扬，据说这个分家的创意，首先是你提出来的，你当时有什么样的考虑？
刘永行：是为了企业发展，实际上我们集团内部叫明确产权，外面"炒"分家，实际上是91年我们第一次明确产权，因为91年我们决定把饲料厂办向全国各地的时候，我就提出董事会讨论，应该像办一系列的公司。这个时候，我哥就提出来，我们兄弟应该按各自的价值取向和各人各自的能力差异性进行发展，比如说他集中精力发展高科技，我和我四弟刘永好就一起，向全国开始办工厂，这个时候全国的分公司，就是我和四弟刘永好后来形成的。到1995年的时候，我们已经通过一段时间的努力，我们已经办成了26个工厂，但是我制定的跨世纪规划得到董事会批准以后，这个时候问题就来了，我们必须在2000年以前，完成100个饲料厂，因为以后太难了，这个时候我们五年时间，要办70多个工厂谈何容易，所以我们就想，因为我和我弟弟能力已经互补，互相学习已经学会了。对外公关、交流。这些讲话我都是跟他学来的，那么自身经营管理、发展，他也从我这儿学了一些东西，我们可以独立带领一支部分征战，这样我们可以在2000年完成100个饲料厂的建设任务。
主持人：但是当时的传媒，有的传媒讲你们四兄弟分家的时候，还吵得一蹋糊涂，有没有这回事？
刘永行：这个因为，我们一起奋斗了那么多年，几十个工厂不是一下就切断的，所以很困难。既然是两次明确产权，调整都是我提出来的，那么我必定要自我牺牲，所以说工厂确定之后，让我弟弟来挑选，他挑选了南方，我们的总部的干部也是让他挑选，他挑选了这些干部之后，那么剩下的，北方的东部的公司就归我。所以我们也是在一夜之间就划断了。
主持人：当时有没有吵架？
刘永行：应该说是争论是有的。
主持人：天下大事合久必分，分久必合。比方说李嘉诚的企业、包玉刚的企业都有这么一个现象，包玉刚临死的时候把他的财产一分为三，以为包玉刚只有三个女儿，他就把财产分给了他三个女婿，那么分了以后现在的经营情况就不如李嘉诚把两个儿子拢在一起干。所以说他的分家实力是弱化了。那么希望集团现在来看，刘总，你回过头来看一下，你觉得是分好、还是合好？
刘永行：肯定是分好，因为我赢得了时间，赢得了机会。而且我们实践是检验真理的唯一标准，通过我们这几年调整之后，我们双方都得到了很大的发展，实力都增长了几倍。
主持人：现在从发展的情况来看，你们刘家四兄弟，你的经营能力是最强的，而且你的资产规模是最大的，我想问你一个问题，你敢不敢下一步把你老哥的企业兼并了，或者是把你四弟刘永好的企业吞并了，然后你一统江山？
刘永行：我们在1995年，划分片区的时候有一个规定，就是说是长江以北，包括上海、北京、华东、东北、华北这一带工厂划给我，我在这一部分发展饲料业，以南这部分除了成都这一块之外，就分给我四弟，他用南方公司，现在新希望工程名义来发展，所以说，我们通过条约把它规定得很清楚，至于以后的发展，我们会视情况，可能以后不排除我们重新合作的可能性。既有分家，也有合作，而且我们现在也没有分断，整个希望集团没有分，我们创立的全国最大的一个饲料厂，我们并没有分，而且是我们的火腿肠工厂、还有我们的科研所都没有分，我们希望的无形资产都在希望集团、我们都是在用这个牌子，用这个无形资产。
主持人：现在对于民营企业的发展，大家谈的最多的就是家族制，希望集团的发展无疑是家庭制的。而且据我所知，你已经把你的儿子送到国外去留学去了，下一步你敢不敢反对家庭制，打破家族制，你究竟是下一步用职业经理呢，外来人呢，还是准备把班交给你儿子？
刘永行：这个要视情况而定，我们不能一概而论地说，家族企业好还是不好，它是一种所有制形式，而且是数百年以来，成功的所有制形式，它的存在就是合理的。从这个意义上说，家族制企业、上市公司都是一种很好的形式。那么就是看适应什么样的企业，不适应什么样的企业。
主持人：我认为家族制企业有它的弱点，就是说职业经理人进不来。
刘永行：所以说必须要打破，你看我们不是把它分开了，职业经理人就进来了嘛，我们整个管理层没有一个我的亲戚，职业经理人进来了，所以这样就是属于家族所有，但不是家族经营。
主持人：刘总的高招就是，善于把家族制搞一分为二，从产权上、从企业的法定角度来讲，你是家族的。但是在你用人上来讲，你是外用的。所以说把外面的人请进来为你的企业发展。
观众：刘总我想提一个问题，在企业管理课上，老师给我们拿一张报纸，这张报纸是关于希望集团的，它说希望集团的用人策略，希望集团管理层不要本专业的学生，就是本专业毕业的学生，这个我们感觉有点奇怪。
刘永行：在我们发展初期，内行从哪里来？两个来源，一个是国营企业的饲料厂，但是国营企业的饲料厂的人进入我们公司之后，文化磨合就很困难。因为我们办饲料厂的时间很短，他们就会说我的经验比你丰富，改造起来就比较困难，观念上的差异也比较大，这个时候改造就就比较困难。第二个是从外资企业挖人，那个时候外资企业效益非常好，大家都比较迷信外资企业，我们势必要从外资企业用很高的价格把内行挖过来。挖过来的时候，你想文化怎么整合？我们原有的干部怎么对待？所以这个是在我们企业发展的过程中，我们文化不够牢固的时候，我们包容性不够的时候，我们坚持用外行，不用内行。把外行培养成内行。但是通过1999年，中国经济进入了买方经济，市场竞争进一步加剧，我必须用更科学的方法来营销管理，这个时候我们就思考，所以从2000年1月份开始，我们这个观念已经彻底放弃了
我们现在的观念是：管理企业必须是内行。外行不能转变为内行就不能管理企业，现在是这样一种观念。
主持人：刘总您好！我想问一个问题，据我所知，你两度被美国的《福布斯》杂志评为中国最成功的商人。你对此有什么看法？
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