中国企业报网络版------企业家需要危机洗礼

2001年7月17日记者　张艳蕊　李元友

　　——企业在发展过程中总是充满着危机。那么将如何面对这种现实、正视这些危机？为此，本报与北京电视台·谁在说、深圳金必得发展顾问公司共同开办《危机时刻》栏目，以探讨每一位企业家都不可回避的危机话题。

　　创业之初的危机

　　在希望集团的发展过程中，刘永行他们所面临的第一次危机就是在创业之初。

　　他们创业的年代是在１９８２年，希望集团的四兄弟刘永言、刘永行、刘永美（后因被过继改名陈玉新）、刘永好四个人大学毕业后都有很好的工作，但却偏偏不安分地跑出来创业。几兄弟卖了自己的家当筹了１０００元钱，先做了一个非常大的孵化室，后来孵了很多鸡。但由于没有经验，他们跟一个个体户签了一个合同后，这位个体户来拿鸡的时候带的却是一张假支票，把第一批鸡拿走后，赚了钱就没有回音了。

　　当时正遇到农忙，农民不买鸡了，几万只鸡孵出来，却卖不出去，他们感到可能已经失败了，因为几万只鸡孵出来后完全没有钱买饲料。

　　“但是后来我们想，我们不能向命运低头，我们一定要想办法，尽最大努力去克服这个困难，就一定能成功。所以我们想我们这个地方是农忙，我们不能在这里卖掉，但又不能放弃，我们就看有什么别的办法？既然在农村卖不掉，那么我们可不可以到城市去卖？”刘永行回首往事，“这样我们就把几万只小鸡送到成都，通过半个多月的努力，我们把它全卖掉了。”

　　因为那个时候刚好是城市开始发展一些副业，养几只鸡补贴补贴家用，他们了解了这种情况以后就把这些小鸡运到成都去，在成都市饲料公司门口摆小摊，由于他们养的鸡品种比较好，而且他们能用所学的知识对顾客讲解怎么养殖。

　　而刘永行坦言，当时这样做的最大动力是创业时的小鸡都是农民的种蛋，他们考虑到如果失败了，那欠农民的钱就没法还了，所以必须克服一切困难，把小鸡卖掉，把钱还给农民。

　　刘永行说，“一个企业家要有良心，要有社会责任感，而当时是社会责任感促使我们去还农民的钱。”

　　后来大家在一起讨论，总觉得这次失败不算失败，因为他们的技术成功了，只是由于不懂商场上的事情被人骗了，但是最终总算渡过了危机，所以不能停下来。大哥刘永言提出一定要重新前进，所以他们又开始创业了，也从此走上了希望之路。

　　渡过这次危机以后，刘永行他们加大了鹌鹑养殖力度，不断研究开发，把技术、饲料、种源、农具这些问题全部解决了，并把这些方法介绍给农民，然后发动农民去养，他们解决产前、产后销售问题，在成都郊区很快就发展成全世界最大的鹌鹑养殖中心。这样经过７年时间，希望集团资本从１０００元增长到１０００万。这个时候刘永行考虑该变一变了。因为他们把技术已经交给了农民，养殖业的任务已经完成了。他们就在这段时间内开发饲料，到１９８８年饲料开发成功，他们办成了饲料公司。

　　点评：希望集团的起步有３个要素：第一是市场短缺，在改革开放刚刚开始时，割资本主义尾巴造成当时我们国家食品市场非常短缺，所以养鸡就有了极大的市场空间；第二是他们四兄弟非常果断地把最后一点点的资产卖掉去投资；第三是农民把他们骗了，开始并不是市场把他们骗了，正是因为社会责任感才使他们坚持下去，同时也给希望集团打下了一个诚信守诺的良好基础。这件事也给了刘永行另一个启发，他从此有了一句口头禅：坚持到最后一秒钟。这也成了他这么多年来在企业经营中战胜困难的法宝。

　　透支信誉的危机

　　１９９４年，希望集团进入上海建了一个厂，这个厂效益非常好，到１９９６年下半年时，由于市场的变化，畜禽价格很低，市场要求饲料降价，但当时已经没有降价的空间，所以该厂总经理就想办法把成本降低一些，同时降低了质量标准，当时由于希望集团已经有很好的商誉，所以市场并不知道已经出现了质量滑坡。农民并不知道，经销商是故意这样做的，这样希望饲料依然卖得很火，那位经理感到很得意，因为赚了很多钱，可是到了１９９７年春节过后，发生了变化，这时农民已经意识到希望饲料有问题，所以饲料销售大幅下降，从１万吨下降到２０００吨左右，订货来源也少了，不但是这个公司，而且影响到附近几个公司，更为严重的是由于当时采取赊销，想走轻松的路，所以出现了拖欠，几个公司一下拖欠了１亿多元，销不掉，质量差，再加上赊销款回不来。所以整个希望集团很快陷入了危机。

　　这时候刘永行意识到必须好好解决这个问题，就来到了上海，专门在上海公司住了一个多月，最后他知道是由于他们利用希望的商誉，透支了希望的商誉，得了不该得的钱，这时怎么办？商誉已经透支了，所以他思考再三，就是要把不该得到的钱全部吐出去，他马上在集团内部召开了会议，在内部跟总经理提出来，要向农民谢罪，用真实行动向农民谢罪，另外还召开了新闻发布会，说希望集团要跟农民一起共渡难关，进行大幅度的让利，重新恢复商誉，通过这样半年的努力，取得了市场的谅解，农民重新认识到希望的产品，重新欢迎希望的产品。

　　刘永行说：“上海这次信誉危机以后采取这种办法来解决危机，对上海公司的员工有非常强的震撼力，我在上海做了一个月的调查，但是我到了浙江、江苏、安徽这几个市场，我去拜访客户、拜访养殖场，他们都质问我：现在你们的质量为什么这样差。所以我回来之后跟全体员工开了很多次会，又开了我们片区总经理会，甚至开了全集团总经理会，把这些情况告诉大家，赢得市场我们不能用欺骗的办法，不能用短时间方法，我们要做百年老店，一定要诚信经营，所以我们多赚的钱一定要吐出去。尽管我们损失了２０００多万，但是我们赢得了市场，赢得了农民的心。”

　　点评：刘永行所说的这种危机在很多企业都会遇到，就是当他的产品好卖时，往往是供不应求的，这时候很多企业由于为了达到规模，为了把效益很快赚出来，出现了萝卜快了不洗泥，因此质量下降了。质量下降以后，消费者的眼睛是雪亮的，虽然你的产品信誉很好，把产品卖出去了，但未来消费者会拒绝你的产品，于是就出现了效益大幅度的下降。刘总的高明在哪里呢？他用谢罪方式的根本目的就是挽回他希望集团百年品牌的影响力。从局部来讲他吃了亏，但是从长远来讲，他赚了钱，而且获得了极大的无形资产和社会影响，所以是很成功的。

　　集团分家的危机

　　希望集团的分家是社会广为关注的一件事。刘永行他们认为两次分都分对了。两次都是要分家，要明确产权。

　　希望集团到１９９１年时，规模已经很大了，但是刘永行当时提出来，既然外资企业可以在中国办那么多工厂，我们为什么不能出去办更多的工厂呢？所以提议要变企业经营为经营企业。有的兄弟提出来应该集中精力把这个工厂办好；还有的兄弟说，希望不仅可以做饲料这样的初级工艺，还可以做电子这样的高科技产业，搞发明创造；还有的提出来，可以做一些房地产。最后四兄弟达成协议，按照特长和价值观分开来做，但是希望集团这一块不能分，向外发展的外延可以分，现在希望集团的高科技产业做得很成功，有的产品成为中国的第一品牌。房地产规模做得也很大。

　　当时把原来资产不清楚的兄弟四人的共同产业分开非常简单，第一次不叫分，第一次因为是要往外发展，当时他们决定把以前界定不清楚的产权一下子定下来，各自２５％。所以第一步解决了，第二步刘永行和四弟刘永好一起向全国发展饲料厂，到１９９４年时，就从１个厂变成２６个厂，但这时又有新的问题来了，由于发展速度很快，各人能力不断地提高，在如何发展上又产生了分歧，这时刘永行在考虑怎么进行调整，他意识到希望集团建工厂的时间一定要在２０００年以前全部完成，因为全国的民营企业都跟上来了，饲料界都是从民营企业开始，在四川已经办了很多很多的饲料厂，排名前几位的大老板都进了饲料界，虽然全国其他地区还没有这样做，但时间只有５年，希望集团要在５年以内办完剩下的７０多个工厂，靠刘永行和刘永好两个在一起是很难实现的，刘永行认为单拳出击不如双拳共用，那样就能吸引更多的社会精英到各自身边来打破家族式管理。同时组织两个方面军在全国发展，所以这两兄弟又一次为发展而分裂，在董事会上刘永行提出这样一个观点，大家一致同意，一夜之间就完成了第二次分家。

　　于是就成了新的希望集团。有趣的是，在这个集团里，兄弟四个人看起来在职务上都是“一把手”，第一个老大刘永言是董事局主席，老二刘永行是董事长，老三刘永美是董事长兼总经理，老四刘永好是总裁。

　　点评：希望集团的成功在中国是一个个例，第一，他由四兄弟创业，都是经营高手，都是企业的法人代表，同时都能够开拓市场，这种现象在企业家族史的演变中都是少有的。第二，创业来自于家族的团结，在创业最初时是没有人来和你共同干的，风险很大。只有把一家人拢到一起，大家在一条船上，干成功了，这船就带你走了，干失败了，大家一起沉下去了，所以创业时必然走家族化，到第一阶段就是说创业时家族是很容易做的，到第二阶段，享受利益时，家族是最容易分裂和产生矛盾，这时候他们做出的决定是为了发展进行分家，而不是为争利益进行分家，弱化企业。发展是要把家分开，但希望集团聪明在他们的核心企业并没有分，他们四川最大的饲料厂还是希望集团，而且他们的品牌并没有分，因为品牌是企业经营中最大资产，这个旗帜他并没有分，他们只是为了各个经营的需要把一个拳头变成两个拳头，来打向大江南北，所以这几年后期的发展非常快。所以说分家有两种，一种是恶性分家，争权争资产，还有一种是良性分家，用现代企业制度来经营。希望集团走的就是最后一条道路，因此他们分家是成功的。

　　为大而大的危机

　　希望集团的经营理念是让农民富裕，让市民满意，让政府放心。

　　在１９９５年时希望集团还制定了一个我们企业发展的规划，叫跨世纪规划，就是说在２００１年以前要建１００个饲料加工厂。２０１０年争取销量到１０００万吨。如果实现这个计划，希望集团就可能成为全世界最大的饲料公司。

　　有的企业以获得最高效益为第一位，还有的企业是为大而大，但为大而大最后结果可能都是以悲剧而告终。刘永行说，希望集团也面临这个危机。

　　刘永行说，２０００年把１００个工厂建完了，现在建了１４０多个工厂，超额完成任务，很多部门都是新的，所以２０００年叫做销售经验年，计划销售增长的任务是很高的目标，去年结果增长了６３％，这样高增长的发展带来了一些后遗症，比如产品的品质，比如利润率下降，虽然是利润没有下降，但利润率下降了。利润率对企业的持续增长是非常重要的，他们进行了调整，今年想调整得更健康一点，所以今年他们提出叫优质产品经营年，用优质产品去开发市场，用优质产品带动希望的品牌，具体的内容就是用高档的饲料实现强者经营。

　　刘永行坦言，“对危机问题，如果一个企业家没有危机意识的话，就是很危险的，在我们集团发展最好的时候，比如１９９５年、１９９８年，那个时候我们有些员工就非常浮躁，觉得我们非常了不起，我就意识到给我们很好成长的时间只有５年，所以我们一定要在２００１年以前把我们的工厂全部建完，接下来我就跟大家讲，我们现在人力资源浪费，我们的劳动效率降低，我们占有市场，但是我们付出的代价是我们的效率低下，如果我们赢利２０００多万，到２０００年或２００１年时，我们就是要把这２０００多万全部让利给市场，而我们要从我们的管理、从我们的人才招聘的效率提高中去拿回来我们损失掉的。现在看这种情况和我们９５年设想得一模一样，如果当时我们没有这个预测，没有这个危机意识的话，我们现在就失败了。”

　　对于企业知名度，刘永行认为，企业是一艘船，而无形资产是帆，船和帆要配合得很恰当，如果船大帆小动力不够，如果船小帆太大，也就是知名度太高，无形资产太大的话往往是对船有害的，当大风来时你驾驶不了。”

　　“比如说我们那么多民营企业爆发起来倒下去了，就是这个道理，我希望我们的无形资产要和我们的企业实力相结合。”

　　点评：要做全世界最大的饲料工厂，是因为饲料是微利产业，所以必须要用规模来取胜，只有规模大，效益才出得来。但往往企业资产规模最大时，也是企业风险最大的时候，这时一旦饲料行业发生大的变革，或者产品结构变化，产业结构变化时，怎么来应付未来会出现的危机，有没有好的措施显得尤为重要。

采访随笔：刘永行当主角的感觉真好

　　初次接触刘永行，觉得他不急不躁、慢条斯理，平静得简直就像一汪没有波纹的湖水，这竟让编导们心里没底了：作为节目的主角，倘若如此不善言谈，将如何是好？

　　然而，当灯光大开，刘永行走上前台与主持人骆新握手时，热烈的掌声打碎了开场前沉闷的气息。编导们无论如何也未曾料到，这位被《福布斯》评为中国２０００年富豪排行榜中位居第二、２０００年底又被国内权威机构推选为十位“最受关注企业家”之一的风云人物在面对镜头和观众时竟然侃侃而谈，挥洒自如，他的气质与风度、他的谦和与大气、他的坦率与真诚，无不赢得观众的阵阵掌声。

　　因为演播厅的空调开得过冷，所以许多观众最初都在瑟瑟发抖。然而，面对刘永行，面对他清晰而敏锐的思路中闪光的东西，观众仿佛感觉到了许多暖意，以至于节目结束的时候还久久不肯离去。

　　也许企业能够做大，正是因为企业家拥有宽广而坦荡的胸怀，所以刘永行在面对种种危机时，都能像他自己的名字一样——永远地走着，只是他比别人走得更为从容、自然而坚实罢了。

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