刘永行:快人一步

在中国饲料业，没有什么人能够享有和成都“希望集团”刘氏兄弟同样的地位。1982年兄弟四人东拼西凑1000块钱，开始最初的创业——养鸡。历尽艰辛，养鸡变成了养鹌鹑，并由此开始新的领域，做起饲料生产销售的业务。十几年间，四人的资产如雪球般滚大，从1000块人民币变成了10亿元美金（《福布斯》杂志公布），并被先后评为大陆首富和中国资产排名第二的企业家。希望集团也从一家带有泥土气息的小公司，发展成为中国最大的私营企业之一。父母对兄弟四人的冀望是淳朴的，从按“言行美好”排列取的名字便可见一斑。老大刘永言、老二刘永行、老三刘永美、（后过继给陈氏人家，改名为陈育新）、老四刘永好。可兄弟合久也会分，1995年，四兄弟“分家”——明晰产权，成为当年最受关注的民营企业新闻，被称为“从传统到现代”的裂变。而董事长刘永行行事更是出人意料，1999年毅然挥师南下，离开扬名立腕的成都，将管辖的东方希望集团总部迁到上海。

“95年希望集团分为东方希望、南方希望（属刘永好）之后，我们所管辖的东方公司子公司都设在东北、华北、北京、上海这一带。如果把公司总部搬到这里来的话，比较好管理一点。”本月5号夜里10：30分，刚下飞机的刘永行一脸疲惫地对记者说。

语言上的障碍没有成为刘永行和上海融合的沟壑，他笑言“感觉普通话”。上海较成都相比刘永行还是陌生的：“我感觉上海办事情比较规范，但有时候，成都‘模糊管理’的效率更高。”刘永行希望探讨“规范化管理和模糊管理的结合点”他说：“这样即规范又提高效益。”

风险如何规避？

刘永行作为一名杰出生意人的声誉又一次得到证明。东方希望在他的领导下，基本呈“有赚无赔”局面，至今零负债。刘永行是如何规避风险，使资本稳定增值的呢？

他有三个法宝：首先要让主业充分发展。第二，不能从主业里过分抽血。第三，在进行每一个新的投资时都要想一想，如果失败了，将会造成什么后果？我能承受吗？

刘永行投资开发赖氨酸，就是经过了5年的研究。1998年下半年，他用500万的价格收购了北京一家倒闭的国营企业。而当初，这家企业是花5000万建成的。它被改造成东方希望赖氨酸中期实验基地。目前中试成功，明年一个1万吨产量的赖氨酸厂将建成投产。刘永行说：“日本人建一个赖氨酸厂要3.3个亿，我建只要1个多亿。”他说：“我们不要心急，一定要找出自己有充分理由进入的行业。没有相对优势不要跟进，更不要盲目多元化发展。如果不确定性东西太多，投资一定不要超过30%。”刘永行认为，用30%的资金先进行探索，既可以创新，又规避了风险。他说：“我就是这样，在创新的前面要加探索。因为探索是有限的，就是邓小平说的，摸着石头过河。也是“顺势而为，快人一步”中‘快’字的解释。”

刘永行的经验，凡事一定要提前去做，但提前量是多少？

刘永行讲起创业初期的故事：“1982年我们走出第一步的时候，比一般创业者的时间提前5年。刚开始只是一个朴素的思想，我们不应该那么穷，我们可以通过自己的劳动，让我们的生活过得好一点。这些想法支撑我们去创业，但没有想过要成为一个企业家。”通过刘氏兄弟不断努力，企业变大了、成功了，刘永行说：“这时候我们才变成有意识地经营。也就是‘顺势’。有了早进入的探索，你明白企业能顺势做大的时候，才能顺势。”

刘永行对赖氨酸的研制用5年的光景。在他们创办饲料厂之前，“他同样用5年的时间研究饲料。”通过5年的研究，我的饲料技术过关了。与此同进，市场也熟了，那我就去做饲料。”当时全国还没有人做饲料这行，因为刘永行有这个5年的提前量，当他实实在在做的时候，表面上看只比人家快半年、快一年，实际上5年前就已经开始做准备了。刘永行说：“这样风险最小。比如1994、1995年我们效益非常好的时候，我就提出要为2000年以后激烈的竞争作好准备。这时我们提出规范化管理和精细化管理，所以现在我们才能渡过难关。我认为这就叫‘厚积薄发’。”

刘永行目前的“5年计划”是进入第二个主业。据他介绍，新的主业，一个工厂的效益，可以代替东方希望的70家饲料工厂。刘永行有些神秘地说：“这个项目现在还在探索，规模比赖氨酸基地大得多，属基地产业，也已经探索了5年，但现在还不敢说，明年会对外公布。”刘永行告诉记者，企业要发展，企业的领导人一定要思索：5年以后做什么？现在有什么优势？5年后还有这个优势吗？现在能不能创造5年的相对优势。

企业家应该是独裁者

刘永行认为，在政治上不应有个人崇拜，国家应该民主。但企业本身就是独裁的，很难想象海尔缺了张瑞敏、海信缺了周厚健会怎样。企业家的命运已经和企业连在一起。从某种程度上说，个人起了决定性的作用。

刘永行说：“企业决策没有举手表决，靠举手表决企业能脱颖而出的话，所有的企业都没有差异了。”做决定对所有企业家来说，都是件很困难的事。“当然，刘永行说：“经营无定式，做决定也无定式。”

小资料：关于家庭

夫人对我帮助很大。创业初期她对我不理解。理解了，就全心全意支持我。后来企业做大了，压力也特别大，这时候她感觉我应该增加点什么，她就自学心理学。现在每个月都要给我写一篇心理分析，对我帮助很大。儿子17岁就送到美国读高中，今年25岁，是工商管理学士，正在东方希望公司做辅助性的工作。他还要再回美国去学习，我当然希望他是一个出色的接班人，但也要看他能否把握住企业。

对话企业家

刘氏兄弟关系微妙，转眼“分家”6载，兄弟感情如何呢？

记者（以下简称记）：今年年初，中央电视台《商界名家》栏目把你们四兄弟都请到了演播室，四人同时公开露面。是CCTV有意撮合吗？

刘永行（以下简称刘）：是的。但现在我们全家每年都会有这样的聚会。1999年春节，我们4家人17人口自己组织了个旅行团。还请了个导游。到澳大利亚、新西兰、斐济旅游。

记：现在关系反而更好一点了？

刘：对。

记：从“分家”之后你们还有没有经济上的合作？

刘：希望集团还有一部分没有分，在成都，是联系希望集团各个分部的纽带。现在我还兼任总希望集团的董事长和法人代表。

记：目前分别经营的方面是否有合作，例如金融、房地产？

刘：有。比如民生银行、我们三兄弟共同投资，共占17%的股份。

记：可这是“分家”前投入的。

刘：对。但最近我们东方希望和新希望共同投资了民生保险，东方希望投了10%，新希望投入7%，还是17%。合丐来算是最大的股东记：现在合作的

刘：当初是大家一起干。现在是建立在自愿、互利基础上，是完全独立的。但是我们可以采取协同行动，必要的话可以共同投资。

记：理性化的合作更多，商业性的操作更多。而以前是那种

刘：是新情。创业阶段那种投资合作更适合。更趋向理性化，但不排除亲情，但不是建立在亲情的基础上，而是建立在理性的和商业行为的基础上。

记：和其他兄弟有合作吗？

刘：大哥主要从事高科技的开了，他现在的变频调节器做得非常好。在上海建立了销售公司，我们每个月都要通一次电话。但在产权上他是独立的，我们不过是兄弟间的交流。我在报纸上发现与他的产品有咩的资料，每个月都要传真几份给他。他刀是这样，我需要的东西会替我留心。

记：产权明晰后和明晰前，兄弟感情最大的变化是什么？

刘：创业初期大家都共同干，什么都没想。随着企业做大，大哝的能力都提高了。所有时候在一个问题上，大家庭都发表个人扔意见争论会比较多上点。；这时候处理不好会阻碍我们共同的发展。明确产权后，我们的关心纯粹是建议性的、没有利害关系的。