中国一梦

赢非常对话 1999年10月9日 4版

刘永行：中国一梦

□希望集团、永行企业董事长刘永行

· 本报记者周慕明

迁都

记：很多国内著名企业近两年来都开始了“迁都”，健力宝从三水到广州，乐百氏也把管理中心移到广州，东方希望从成都到了上海，是出于什么考虑？是销售中心集中于东部地区（华东、东北、华北），还是四川的人才资源无法适应企业大发展的需要？

刘：出于多方面综合考虑。一是东方希望的销售区域主要在中国东部；二是上海是经济中心，公司要进一步发展，要背靠经济中心，上海市政府采取了进一步措施，吸引民营大企业落户上海。

记：李经纬从三水走向广州时，痛感三水的人才资源无法实现他的战略，老一代管理者无法适应新形势需求，要实现观念升级，不进行地域转换不行。东方希望东迁上海，是否也有借上海市观念成熟、人才资源的优势进行换血的可能？

刘：有这样的考虑。希望现在全国有100多个工厂，大部分人是四川去的，因为四川了解我们，亲和力强，到了外地，外地并不一定了解我们。

我们也在逐步吸收各地人才，使员工本地化，好处是可以与各地文化混血。在上海，四川、上海文化就可以交流，因为我们是一个全国性的公司了，一地文化总是有局限。

要顺其自然，不能太急。

记：吸收高素质人才到希望的条件是什么？高薪水？希望的知名度？还是其它？

刘：我常说希望是人才发展的良好载体，这个载体容易使人成功，对于中高层管理者而言，个人成功是他们的需求。在希望，人才容易做出成绩，得到社会的认可。

当然，市场经济条件下，物质利益也是不可缺少的。

构架

记：东方希望到上海，公司架构发生了变化，由东方希望、强大两大集团的并行结构，变成了永行企业管辖三大集团的垂直结构，为什么会想到调整结构？

刘：因为公司的结构有特殊的背景，我下面的东方希望属希望集团的一部分，我还担任着希望集团的董事长、法人代表。东方希望与完全属于我的强大集团用什么形式的产权纽带来联系？用个人形式不太好，用一个法人架构就不错。很多人建议用我的名字来冠名，我一直很低调，用名字感觉不太好，后来，大家认为考虑到产权联系的适当性，用名字较好，另外，永行的寓意也好，永远前行。

这个架构不会影响希望集团，因为其中也有和希望集团产权相联系的一部分——东方希望。

记：这是否意味着您会逐渐摆脱希望的背景，而主力把永行企业的大旗树起来？

刘：不会。希望集团是全国知名企业，十几年积累，而永行新成立，我们在宣传上很低调，尽量不去和希望集团比较。希望毕竟是我们几兄弟心血的结晶。

记：希望从前是公司名称与产品品牌合二为一的，现在，希望慢慢逐步退为产品名称，而永行企业成为公司名称，您今后将怎么处理企业名称与产品品牌间的关系？

刘：企业小、产品单一时，企业名与产品品牌合二为一是比较好的，易提高知名度。当你的产品所占领的行业日趋多元化时，这种形式就不行了。我们也是这样，从前都叫希望，现在是复式品牌战略，自我竞争，但其它品牌不会取代希望。

管理

记：您一直推崇王永庆，管理具有东方味，强调人之间的亲和力、凝聚力。但在新加坡、香港，企业越来越感觉这种管理存在问题，因为推行起措施来，会遇到很多来自人的阻力。在竞争激烈而快速的今天，人们开始反思这种文化是否有弊病。

刘：目前，东方与西方的企业文化交融得很厉害，企业善于学习，“通用”就是一个很好的例子。

我们也要学习西方的管理文化，但不能把中国的全丢掉，因为几千年的积累，这种文化适应了中国人的需求。我们的企业文化是外资企业学一点；国营企业借一点，国企的组织管理、学习风气是好的；从个体户那儿也学一点。

企业的管理不是一成不变，在东西方文化的交融中，总要找到最适合发展的形式。

记：在接班人问题上，中国的民营企业，甚至乡镇企业，都在出现家庭化的倾向。在西方这个问题得到较好的处理，因为有一批职业经理人队伍、而中国，一代创业强人过后，如您是如何考虑谁来接班？

刘：我觉得中国企业要发展，应该形成一个职业经理人阶层，这些人是社会精英，国企、股份制公司、私营企业都可以从中寻找管理者。

企业的发展如何，不在于他是否是家庭式企业，而在于是否有最优秀的人才在最高位置上，也不在乎这个人是否是家庭成员。世界500强有很多百年老店是家庭式的，只要机制能保证优秀人才在位置上发挥作用，这个机制就是好的。

作为我们企业家，注意培养人才，包括子女和社会人才，谁优秀谁上，我们是以企业发展为主体，不是移权给后代。

记：有人认为正大在中国的失利是家庭式企业通病造成的，您认为呢？

刘：我不同意。正大在香港上市母体公司叫卜蜂，上海大江在中国也是上市公司，正大已经不完全是家庭公司了。

正大的问题是初期的非常成功，让他们放松基础管理，让他们轻敌了。他们的失策一是金融危机，二是中国市场竞争越来越激烈，正大的适应性不够，借贷过多，规模扩展过大。

记：您曾多次提过大企业病的问题，巨人的失误有多元化的问题，而三株的发展颇类似于希望，大规模发展核心产业，出现的问题是放权与控制的问题，希望是如何处理这一对矛盾的？

刘：很多企业者比较怕远程管理，希望在远程管理上还是成功的。希望有超过100个企业分散在全国各地，我们借鉴跨国公司分公司的管理方法，例如干部总部任凭制、财务直管、纪律教育、加强考核。

分公司有好的做法就推广到全集团，不好的就予以曝光，不能让它失控，一旦失控，我会停止，甚至关掉这个企业。

记：对于子公司，是放权多给一些自由好，还是控制，多控制加强监管好？

刘：这个问题不能一概而论。放是代表民主，是一条曲线，控代表制度化，又是一条曲线，两条相交的那点就是最好的。

放只能放市场，放的是适应于当地社会的一部分，作为你的规范、工作标准，你不能放，国外公司也这样。

在两维空间中，这两条曲线最后总会交叉，而现实生活的三维空间，我们试图找出最接近的一点，哪怕是投影相交一点。

目标

记：我记得希望在以前提出过2005年成为行业老大的目标，经过分家后一年多的发展，这一目标是否有些变化？

刘：我们提出在2010年实现销售1000万吨，以前我们提出了两个目标：一是2000年前建成100个饲料厂，1998年已实现；二是2010年前实现销售1000万吨，根据我们的发展速度，可能用不了到2010年。

记：正大的力量被金融风暴削弱后，目前是否希望在市场占有率上已经跃居第一？

刘：不。正大的市场占有率还是超过我们，它的基础还在，虽然亏损，但它不能丢这个市场，上海大江去年亏了1.33亿，我们是在市场占有率和盈利两条线上找到平衡点。

记：您曾提出老二主义，不争老大，现在怎么样？

刘：2010年前我们只当老二，不争老大。不争老大，你就不会浮躁。希望从不提进入500强，因为我们知道差距太大，目标是经过努力可能实现时，我们才提，不是不想，而是目前没可能。

我认为国内企业呼吁进入500强是不妥的，无效、低效的500强有什么好处？不能盲目追求规模500强，500强中也有倒闭、亏损的，中国企业界太早提出了进入500强。

机制

记：希望曾有一个上市机会，是给了新希望，您在上市方面比较低调，这其中的原因，您谈过，一是机制只是一个条件，并非一股就灵，二是资金，上市带来资金筹集的便利，您的低调是否意味着资金上有特别的考虑？

刘：我首先不反对股份制，这是有效地组织社会大生产的良好形式，我们对股份制有自身考虑，我现在发展很快，如果我拿的资金过多的话，我会做一些我不能控制的行业，结果可能适得其反。如果我找到一个好的行业，需要大量的资金，我会上市。

上市要根据企业自身的特性、需求来确定。

记：我们听说南方希望在饲料领域业绩下滑得厉害，到时候，希望会不会结束划线而治的分裂局面，由东方来一统江山？

刘：我弟弟是个社会活动家，他开发房地产项目业绩不错，他擅长交际，而房地产正是需要与各方的良好关系，所以，他在这一方面发挥所长。