近几年来，国内不少著名的私营企业出了或大或小的问题：“巨人”倒下了，“沈阳飞龙”栽了跟头，“爱多”遇上了麻烦……难能可贵的是，同样白手起家的希望集团，17年来却一直在平稳的发展中。从1982年四兄弟合凑1000元创业，发展至今已是一个拥有8亿美元净资产、130多个工厂的企业集团。世界著名财经杂志Ferbes（福布斯）1999年11月25日公布了中国大陆最成功商人50排序，希望集团董事长刘永行排名第二。“希望”靠什么成功？日前本刊记者独家采访了“希望”董事长刘永行。

“希望”老总畅谈私企解困经

本刊记者  朱雅芬  朱怡瓴

记者：“希望”是国内创业最早、发展最好的私营企业之一。与大多数家庭企业一样，“希望在壮大过程中也出现了兄弟分家的现象，读者对此很关心。您能不能谈谈你们兄弟几个的事业状况。

刘永行：说起我们兄弟的两次“分家”，还都是我提出来的。第一次是在1991年，那时“希望”不仅是四川省最强，也是西南地区最大的一家饲料厂，已经有上亿资金。摆在我们面前的问题是今后该怎么发展，这时兄弟间出现分歧：我提出要在全国各地办饲料分厂；我大哥刘永言认为我们应按各自的价值观和特长进行发展，由于他毕业于成都电子科大，是电子行业的的专家，因此他要发展高科技；三弟刘永美则认为要巩固基地；四弟刘永好在全国知名度最高，是社会活动家，他支持我的主张。于是，我们于当年明晰了兄弟间的产权：成都基地（饲料厂）、饲料科研所、食品公司被作为我们兄弟的共同财产；“希望”的冠名权、商标共用。除此之外，大哥分管“大陆希望”，从事高科技产业，主要生产变频调节器、中央空调等；三弟代管总部基地，还从事房地产、酒店生意。我和四弟就向全国市场进发。直到今天，我一直认为这次的兄弟分工是非常明智的决定。如果没有这样的决定，就没有“希望”的今天。

第二次“分家”是在1995年，主要是在我与四弟刘永好之间。当时我是基于这样的考虑：时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起操作重复工作很多，发展思路、点子也不尽相同，与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。于是我们之间又重新划分了产权：华东、东北一块归我，西南、南部归刘永好。现在看来这一举动也是非常成功的，各地所建的饲料工厂数由分家时的26家，发展到现在的130多家，销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。

应该说，我们兄弟的“分家”是为了企业更好地发展。但这一个个小家都还是在“希望”的大家庭之中。因为我们共同的事业、财产就是我们之间的纽带，所以“分家”也丝毫不影响我们兄弟间的交流与使用。

记者：改革开放以来，私营企业在发展中遇到过很多阻力，但“希望”还是比较顺利地发展着（当然这并不包括创业的艰辛和挫折），这是否与您的经营思想有关。

刘永行：确实如此。在18年的发展历程中，我们无时不在实践着自己的经营理念：注重商誉、稳健发展。

1991年我们在新津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付出一天支付千分之一的银行罚款。直到今天，我们没有一次不说到做到。这块牌子至今还立在那儿。那时候我们饲料厂每天需要100多万元的原料，但是我们没有采购员，只要一个电话，人家就送上门，这一切都基于我们的商誉。

另外，我们企业成功的最重要原因就是稳健发展。无论是当年用1000元钱办养殖场，还是后来养殖的第一只鹌鹑，脚踏实地。即使事业做大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展、一夜暴富，我们从不羡慕；对大多数企业家言必多元化、知识经济，我们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的注重。现在我三弟刘永美组建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望”中有四个公司已经上市；我这块更是以饲料为主，60多个工厂中有62个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有我们大约15%的投资。

我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，我始终认为：稳健就是发展。

记者：私营企业与地方政府之间的关系向来是比较微妙的。“与地方政府打交道难”可以说是私企“一把手”的共同心态，您在这方面是如何做的？

刘永行：在与地方政府打交道中，一些私营企业主要花一些钱去打点。但我们的分公司是用另一种方式去营造好的经济环境，那就是把你的公司做成当地优秀或最优秀的企业，使你的企业成为当地政府官员出政绩的地方，让他们以你为荣，这时你的经济环境就好了。

但反过来说，如果企业自己没有练好内功，没有好的经营机制，政府为你提供再好的环境还是没有用。1995年我们在河北某市建合资厂，当地政府给了很多优惠：没钱政府给贷；没地政府低价给他；没人政府说科长局长任你选；马上要进入冰冻期，来不及建厂，政府说50天我用“大跃进”速度给你建好厂房……就这样勉勉强强投了产，内部管理乱哄哄，开春后的半年内一直亏损。直到换了一班集团的管理人马，贯穿集团的规范经营模式后，下半年才扭亏为盈。

因此，企业只有用实力，用商誉，从正面争取当地的优惠政策，才能维护自己稳健发展。

记者：一直以来，私营企业的贷款问题制约着企业的进一步发展。众所周知，国有企业占用了银行的一大部分贷款，利润却比私营企业小得多。据了解，“希望”从创业伊始，一直是用自有资金，没有向国家贷过一分钱，请问，您的企业运作之源从何而来？

刘永行：说实话，在贷款问题上，我们私营企业受到的待遇是很不公平的，国家也正在采取措施改进。作为我们，与其抱怨，不如承认现实，面对现实。既然贷款很困难，我们就想别的办法，“希望”是依靠商誉向市场要钱。

前面讲过，我们的原料供应商是接到一个电话就送货上门的。从送来第一批原料到送完最后一批生产出来的产品后结帐，一般需一个星期至半个月时间，这就是我们以商誉作抵押来使用别人的资金。而且这些原料都是流动的，我们的车间又是仓库，晚上生产白天销售，上午生产下午销售，于是我们根本就不需要流动资金，渐渐地便有了资金积累。当然，1992年后我们有了原料部、采购员、推销员，但由于我们的产品质量、信誉在农民心中树立了信心，直到今天买原料还是不用先拿钱，销产品还是客户先汇钱。至于拖欠和三角债与我们根本无缘。可以说，严守商誉是我们企业运作之源，也给我们带来无限商机。

所以说，作为真正的私营企业家，在经济环境不佳状态，遇阻碍要绕道而行，宁可把目标定小一些，一步一步去做，而不是孤注一掷。

记者：同是白手起家的私营企业，“希望”为什么没有出现像“巨人”、“三株”、“爱多”等那样的失误，以致企业一蹶不振，甚至于前功尽弃？作为希望集团的创始人，您认为他们的失误根源在哪里？而您的成功诀窍何在？

刘永行：这个“诀窍”问题不断地有人问过我，问多了，我觉得应该是有的，那就是走艰苦的路，练好内功，一步一步稳着做。举个例子，前有河流，后有追兵，捷径是什么？游过去，但要识水性。又比如空中加油机，你想要加上油，就必须和加油机保持同等速度。这个“水性”、“速度”就是通过走艰苦的路练好的内功，只有通过它，你才能抓住第一个发展机遇，与机遇同行。

去年《南风窗》邀请我到广东作了一次讲演，“乐百氏”、“格力”、“步步高”、“巨人”等一些大牌私营企业主闻讯都赶来相聚，为什么？不是我刘永行有什么了不起，他们看重的是“希望”17年来的平稳发展，他们需要研究“希望”在全国异地发展、异地管理及长距离管理的经验。期间史玉柱和我会谈了半天。他现在的“脑白金”做得很不错，问我能否还用“巨人”商标，我说能用，但不是现在，而是你真正成为“巨人”的时候。史玉柱曾经很红火，和那些遭遇失败的私营企业家一样，他们是突然抓住机遇暴发起来的，通过铺天盖地的宣传，快速占领市场。但他们的致命点是发展时间不够，实力不够，过多地依靠市场营销来买所谓的“无形资产”，没有实实在在地给消费者带来实利。这就好比：企业实力是只船，无形资产是张帆，两者要旗鼓相当，协调配合，才能乘风破浪。风大时，把帆收小些，加大动力，船却是块木板，稍遇风浪就会翻船。所以我还是那句话：办企业要稳健，稳健就是发展。如果每年业绩增加一个百分点，十年后就巨大发展。避免大起大落，这也是我经营“希望”的最大成功。

记者：在17年的创业历程中，您最大的难题是什么？

刘永行：用人是个难题。“希望”起始于家庭企业，当他向外发展时，自己的人不够用，必须引进人才，从哪里引？怎么引？我们一直在摸索。从国企饲料厂聘请，容易把国企的那一套有意无意间带到企业中来；从外资企业挖人，显然我们还没如此吸引力；所以我们招聘有管理经验的人，自己培养。不懂生产的，配备生产部经理；不懂销售的，配备销售部经理；不懂财务的，配备财务部经理，关键是这些总经理能接受“希望”的文化，通过一段时间的磨合，能力都能得到超常规的发挥。事实证明我们这样做是成功的，到现在为止，“希望”在全国130多个公司的总经理全部是向社会招聘的。

但是，现在制约我们发展的最主要因素还是人才，尤其是高级管理人才。我始终认为：社会上大有人才在，但用钱是买不到的，最难的还是如何能让他融入你的企业文化之中，与你志同道合。我们的当务之急是加紧培养人才，提高员工素质。

记者：家庭企业的接班人问题是很多私营企业主深感棘手的难题，您对此有何高见？

刘永行：对于家庭企业，这两年出现批判的观点，我不认为家庭企业是一种最好的经济形式，但我认为是最好的创业形式之一，因为它成本最低、效率最高。要不要打破家庭制，要看它是否阻碍企业的进一步发展。如果企业在最高位置上有最优秀的人，又不需要更多的资金，也不需要分担风险，以家庭制来发展有何不可？从另一种角度讲，即便是家庭企业，也不妨碍你在最高位置上使用最优秀的人。同样，“接班人”的先决条件不是姓氏，而是能力。我只有一个儿子，在美国求学，这也是我对他的培养，至于是否子承父业，全在于他能否成为我们企业最优秀的人。

记者：中国加入“WTO”后，对饲料业会带来什么影响，您将如何应对？

刘永行：这是件好事，会给我们带来更多的平等的机会，包括自主进出口经营权，原料选择的余地更加充分等等，使我们能直接与世界级的大饲料商竞争，更直接、更及时地学习借鉴国际饲料业的先进技术和管理经验，在平等竞争中提高企业的整体素质和竞争力。但在这些机遇的背后，中国饲料业同样面临严峻的挑战。我认为挑战主要来自三个方面：

第一，   是国内市场将受到冲击。外资企业大量涌入，严重地冲击着国内饲料业的市场份额和结构布局，加剧了市场竞争。希望集团虽然目前走在国内同行业前列，但与国际竞争对手相比，我们大有差距。表面看我们的劳动力廉价，但实际上是最昂贵的。月产150吨饲料，美国仅要7人，而国内企业一般要100人，我们“希望”也要70人，这就差距。

第二，   当前国际、国内饲料产品的质量和技术标准的趋同化，使我们过去拥有的技术、质量和相对较好的管理优势面临挑战，必须重新定位和培育新的竞争优势。效率和成本就成为相对竞争优势，将决定企业的成败。

第三，   生产资料性质的饲料行业平均利润只有1%，中国去年降到0.5%，希望集团虽接近10%，但从长远看，要以利润增长率来填补今后几年国民收入呈刚性上涨留下的空间，非常艰难。我认为，在当前和今后很长一段时间内，饲料业的核心竞争力就是看你有无更低的生产成本和更高的劳动生产率优势。美国饲料企业劳动生产率。几乎是我们的十倍，从这个意义上讲，我们又大有深挖潜力，提高效益的空间。

总之，在新的机遇和挑战面前，中国饲料业要练好三项基本功：一是企业家不浮躁、不急功近利，要踏踏实实做实业；二是把人的素质提高放到新的高度来认识；三是要始终与农民风雨同舟，与他们共渡难关。